Osez devenir Riche en 13 étapes

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7 erreurs marketing à éviter à tout prix

Beaucoup d’entrepreneurs qui démarrent ont tendance à penser que le marketing est simple et rapide à réaliser. Pour cela, ils prennent à droite ou à gauche les idées qu’ils entendent et les appliquent. Et là, grosse déception, leurs ventes ne décollent pas ! Pourquoi? Parce qu’ils commettent les 7 erreurs marketing qu’il faut éviter. Pour ne pas tomber dans le piège, nous vous les avons résumées ci-dessous.

1. Gérer son budget trop globalement

Cela coule de source, votre budget est l’élément primordial de votre entreprise. Penser qu’il suffit de définir un montant annuel pour le marketing et ne plus s’en occuper est une énorme erreur marketing. Il faut régulièrement surveiller son budget afin de déterminer si les sommes investies sont plus ou moins rentables selon les actions entreprises. Au plus vous serez précis, au plus vous investirez votre argent dans ce qui rapporte.

2. Ne pas faire d’étude de marché

L’étude de marché est primordiale dans toute stratégie de marketing. Pour intéresser un futur client à votre produit ou site Internet, il faut que celui-ci soit correspondent à ses attentes. Pour cela, votre stratégie promotionnelle doit être réalisée en fonction du public ciblé.

 3. Ne pas définir ses objectifs

La vie est ainsi faite, vous l’aurez remarqué, pour concrétiser ses projets il faut se fixer des objectifs. C’est d’autant plus vrai dans le mode du travail. Avoir une ligne directrice de marketing, c’est bien, avoir des objectifs fixés, planifiés, réévalués régulièrement c’est mieux. Avec des objectifs concrets et précis, vous allez pouvoir savoir ce qui marche et ce qui ne marche pas et surtout analyser les erreurs commises afin d’y remédier.

4. Ne pas investir dans la rédaction des textes publicitaires

Rédiger un texte publicitaire pour une offre promotionnelle ne s’improvise pas.
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Beaucoup ont trop tendance à penser que les lignes qu’ils ont imaginées vont attirer les clients par centaines mais c’est une erreur marketing. Si vous ne savez pas rédiger de textes de vente (c’est une compétence qui s’apprend), alors il vous faut rapidement suivre une formation de “copywriting”, ou faire appel à quelqu’un qui est formé à cela.

 5. Changer trop vite de stratégie de marketing.

Ce n’est pas rare que, lorsque l’on démarre une campagne publicitaire pour la première fois, celle-ci ne donne que de très médiocres résultats. Vous aurez sans doute envie d’en changer rapidement, pensant qu’elle ne fonctionne pas. Il faut bien se mettre en tête qu’une campagne publicitaire ne présente des résultats, en général, qu’à partir du troisième mois. Alors, avant de mettre à la poubelle votre travail, prenez le temps de laisser mûrir votre campagne.

6. Ne pas faire de tests

Toute campagne publicitaire doit être impérativement testée avant d’être démarrée. On ne peut pas espérer atteindre les sommets du premier coup, c’est pourquoi, il est primordial de tester au préalable ses annonces publicitaires. Avec des “split tests“, vous déterminerez lesquelles auront plus d’impact sur la clientèle et donc lesquelles sont à privilégier.

7. Mettre tous ses œufs dans le même panier

Il est indispensable de varier les offres promotionnelles et de jouer sur plusieurs tableaux pour attirer le client. Si vous investissez tout votre budget dans une seule et unique offre promotionnelle et qu’elle ne fonctionne pas, vous n’aurez plus le financement nécessaire pour rebondir.

Vous l’aurez ainsi compris, il ne faut pas appliquer n’importe quoi, n’importe comment, en marketing et prendre tous conseils pour argent comptant. Je suis sûr que certains d’entre vous sont tombés malgré eux dans l’un de ces pièges. Si c’est le cas, partagez votre expérience avec les autres lecteurs en laissant un commentaire ci-dessous. Un chef d’entreprise averti en vaut deux!

Sujets abordés dans cet article :

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Conférence SEMO - Des études à l'intelligence marketing

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Football: les 20 clubs les plus riches du monde

 

Selon la dernière édition du "Football money league", publié ce jeudi 24 janvier, le Real Madrid a considérablement augmenté ses revenus, qui atteignent 512 millions d'euros. Voici le classement des 20 clubs les plus riches du monde.

|||Un club brésilien dans le top 30

Le club des Corinthians (Brésil) apparaît en 30ème position des clubs les plus riches, avec 94,1 millions d'euros de chiffre d'affaires. C'est le premier club non européen de ce classement.

A défaut de l’être sur le terrain, le Real Madrid est le meilleur club du monde en termes de... revenus. Cette année encore, le club de la capitale espagnole a sensiblement augmenté son chiffre d’affaires, et devient le premier club de l’Histoire à dépasser la barre des 500 millions d’euros (512,6 millions pour l’exercice 2011/2012 contre 479,5 l’an passé). C’est ce qui ressort du traditionnel "Football Money league", publié par Deloitte ce jeudi 24 janvier.
Les cinq premiers du classement n’ont d’ailleurs pas changé par rapport à l’an dernier, et ont tous fait progresser leur chiffre d’affaires. En deuxième position, on trouve ainsi le FC Barcelone, avec 483 millions d’euros de revenus (+7%). Manchester United complète le podium avec 395,9 millions d’euros (+8%).
Suivent le Bayern Munich (368,4 millions, +15%), et Chelsea (322,6 millions, +27%). La progression spectaculaire du club londonien est en grande partie dû à sa victoire en Ligue des Champions. Un raisonnement qui vaut aussi pour le Bayern, son adversaire en finale.
En France, l’Olympique de Marseille reste le club aux plus hauts revenus, malgré une baisse sensible (de 150,4 à 135,7 millions d’euros, soit une chute de 10%). L'Olympique lyonnais talonne désormais le club phocéen, accusant une très légère baisse de ses revenus (de 132,8 à 131,9 millions, -0,7%). Le Paris Saint-Germain n’apparaît pas (encore) dans ce classement, qui recense les 20 clubs aux plus forts revenus.

 L'économie du football représenterait 5 milliards d’euros de chiffre d’affaires en France et 400 milliards dans le monde¹.

Recettes aux guichets

Le football se transforme en business dès le milieu des années 1880 au Royaume-Uni². Les solides recettes enregistrées aux guichets permettent de financer l'adoption du professionnalisme et la construction de stades. Au niveau des affluences, la première saison du championnat d'Angleterre (1888-1889) affiche 4639 spectateurs de moyenne par match³. La marque de 10 000 spectateurs de moyenne est franchie avant la fin du XIX^e siècle, celle des 20 000 avant la Première Guerre mondiale⁴. Les recettes guichets restent l'élément essentiel du budget des clubs jusqu'aux années 1990. Elles sont progressivement supplantées par les droits de retransmission télévisuelle. Cela dit, pour certains clubs proposant des services annexes (bar, restaurant, voiturier, etc.), les recettes de billetterie sont très importantes (ex: Arsenal)⁵.

Publicité

Si les maillots restent longtemps vierges de toute publicité, le stade est très vite doté de panneaux publicitaires. La publicité constitue un poste important des recettes, notamment depuis la fin des années 1960 et l'autorisation d'arborer des publicités sur les maillots en octobre 1969 en France après une tentative avortée en 1968 : la Ligue voulait imposer à tous les clubs le même partenaire. Le Nîmes Olympique et l'Olympique de Marseille sont les premiers clubs professionnels français à porter une publicité sur leurs maillots⁶. L'UEFA autorise les publicités sur les maillots en coupes d'Europe des clubs à partir de 1982, sauf pour les finales où l'interdit est levé en 1995. La FIFA interdit les publicités sur les maillots des équipes nationales.

Droits radio et télévision

Les droits payés par la télévision représentent 1 % des recettes des clubs français en 1980. Ce type de recettes concernent en fait seulement les clubs disputant des coupes européennes. La situation est identique dans les autres nations européennes. Il faut attendre 1983 en Angleterre et 1984 en France pour assister à la signature de contrats de retransmissions des championnats. Les clubs refusèrent longtemps ces contrats car la télévision n'était pas prête à les rémunérer correctement. Concurrence entre les chaines oblige, les montants des contrats augmentent rapidement et la part dans les recettes des clubs passe à un tiers, puis aux deux tiers des budgets. Cette dépendance n'est pas sans danger. Ainsi, en Allemagne le groupe Kirch qui contrôlait les droits de la Bundesliga dépose son bilan le 8 avril 2002 mettant en péril l'économie du championnat d'Allemagne. Le gouvernement allemand intervient puis la situation se stabilise à la suite de la signature d'un nouveau contrat de diffusion avec un autre opérateur. La faillite du groupe ITV en Angleterre a également plombé les budgets clubs anglais de seconde division⁵.

Produits dérivés

Les produits dérivés, des programmes de matches aux gadgets aux couleurs des clubs, apparaissent également dès la fin du XIX^e siècle outre-Manche. Le merchandising représente une source importante de revenus pour certains clubs tandis que d'autres, français notamment, négligent ce marché. En 2005-2006, le Paris Saint-Germain n'enregistre que 833 000 euros de recettes de merchandising, en baisse de 34 % par rapport à la saison précédente⁷. Chez les clubs britanniques, la part du merchandising est beaucoup plus importante, car l'offre est beaucoup plus diversifiée et la distribution correctement assurée.

 

 

Autres recettes

L'organisation de rencontres génère également toutes sortes de retombées économiques ne concernant pas directement le club ni même le monde du football. Auxerre, petite ville moyenne française, doit en grande partie sa notoriété, en France comme à l'étranger, à son équipe de football⁸. L'AJA est un véritable ambassadeur de la ville, qui profite de plus de retombées directes en matière d'hôtellerie et d'activités accrues pour les cafés-restaurants, notamment. De même, l'organisation d'une Coupe du monde ou d'un Euro, permet à une nation (ou un binôme comme le cas Suisse-Autriche pour l'Euro 2008) de procéder à une efficace campagne de promotion et de s'équiper en stades mais aussi en moyens de transports ou en hôtels, notamment. Les conséquences sur la hausse du produit national brut restent discutées, mais l'Organisation mondiale du tourisme met en avant la Coupe du monde pour expliquer la hausse importante du tourisme international en Allemagne en 2006 (+9,6 %)⁹.

Dépenses

Salaires

Footballeurs

Les salaires des footballeurs restent longtemps médiocres. Certains clubs comme le Real Madrid ou les clubs anglais proposent toutefois de meilleures conditions salariales dans les années 1950-1960, mais il faut attendre la mise en place du contrat à temps dans les années 1970 pour voir les salaires des footballeurs augmenter de manière significative. Au milieu des années 1980, les salaires des footballeurs restent encore en retrait par rapport à d'autres disciplines comme la Formule 1, le basket-ball américain, la boxe, le golf et le tennis notamment. La star Diego Maradona ne reçoit ainsi « que » 7,5 millions de francs par saison à Naples tandis que le boxeur Larry Holmes perçoit plus de 45 millions de francs sur la seule année 1984.
Mais les choses ont depuis bien changé. Le joueur le mieux payé au monde en 2008 (salaires et revenus annexes) était David Beckham avec 31 millions d'euros par an selon France Football¹⁰, 48 millions de dollars soit 37 millions d'euros selon Sports Illustrated¹¹, ce qui en faisait le troisième sportif le mieux payé au monde, loin derrière les golfeurs Phil Mickelson (62 Mio USD dont 53 de revenus annexes) et surtout Tiger Woods (128 Mio USD, dont 105 de revenus annexes)¹². En 2009, David Beckham était toujours le mieux payé avec 32,4 millions d'euros par an, dont 4,9 millions d'euros de salaire hors primes, derrière Zlatan Ibrahimović (11 millions d'euros par an de l'Inter Milan), Kaká (9 millions d'euros du Milan AC), Lionel Messi et Thierry Henry (8,5 et 8 millions d'euros à Barcelone) et Cristiano Ronaldo (7,3 millions d'euros annuels de Manchester United)¹³. En 2011, Messi est déclaré par France Football comme étant le footballeur le mieux payé au monde avec un salaire annuel brut de 33 millions d'euros, devant Beckham (31 millions) et Cristiano Ronaldo (29 millions)¹⁴.
À titre de comparaison, les joueurs les mieux payés en France pour la saison 2008-2009 (hors revenus annexes) sont Juninho Pernambucano (380 000 euros par mois soit 4,6 millions annuels) et Claude Makelele (320 000 euros soit 3,8 millions annuels)¹⁵. France Football a revu en mars 2009 ses chiffres à la hausse, estimant que Claude Makelele percevait en réalité 4,5 millions d'euros bruts annuellement, et que Karim Benzema était le mieux payé avec 4,8 millions d'euros annuels bruts¹³. Selon L'Équipe, en 2009-2010 les joueurs les mieux payés de Ligue 1 seraient Lisandro López (Lyon) avec 425 000 euros bruts mensuels devant Yoann Gourcuff (Bordeaux, 310 000 euros) et Lucho Gonzalez (Marseille, 300 000), Claude Makelele gagnant désormais 270 000 euros par mois¹⁶.
Pour la saison 2007-2008, le salaire moyen net mensuel en Ligue 1 était de 41 000 euros, contre 150 000 euros en Angleterre selon France Football¹⁵. Pour la saison 2008-2009, il était de 51 300 euros bruts (+ 15 %)¹³. Selon L'Équipe, le salaire moyen mensuel brut en L1 était de 47 700 euros en 2008-2009, contre 45 300 euros en 2009-2010¹⁶.
Par ailleurs, il semble y avoir une très forte corrélation entre masse salariale d'une équipe et résultats sportifs sur le long-terme¹⁷.
Si les salaires aujourd'hui des footballeurs semblent aux yeux de certains très élevés, il faut savoir qu'en France, en 2013, on estimait qu'en fin de carrière, seuls 150 footballeurs professionnels (sur 2 000) pourraient vivre grâce à l'argent gagné lors de leur carrière, imposant donc aux autres une reconversion¹⁸.

Entraineurs

Selon le site Internet portugais Futebol Finance, Luiz Felipe Scolari (FC Bunyodkor) était l'entraineur de club le mieux payé au monde en 2009-2010, avec 16,6 millions d’euros annuels, devant José Mourinho (Inter Milan, 11,3 millions), Alex Ferguson (Manchester United, 7,6 millions) et Carlo Ancelotti (Chelsea, 6 millions plus une prime d’1,1 million en cas de doublé championnat-Ligue des champions)¹⁹. L’entraîneur français le mieux payé était Arsène Wenger à Arsenal, avec 4,8 millions d'euros par an¹⁹.
En France, selon le Journal du dimanche, le salaire moyen d'un entraineur de Ligue 1 était de 68 500 euros, supérieur au salaire moyen des joueurs (45 300 euros)¹⁹. L'entraîneur le mieux payé était Claude Puel (Lyon) avec 250 000 euros par mois, soit 3 millions d'euros par an, devant Didier Deschamps (Marseille, 180 000 euros), Laurent Blanc (Bordeaux, 140 000 euros), Alain Perrin (Saint-Étienne, 110 000 euros) et Antoine Kombouaré (Paris, 96 000 euros)¹⁹.
Le sélectionneur le mieux payé était Fabio Capello (Angleterre) avec 560 000 euros net par mois et 8 millions d'euros de primes sur deux ans, Raymond Domenech ne gagnant « que » 40 000 euros brut par mois, et 826 000 euros de primes¹⁹.

Transferts

Article détaillé : Les transferts les plus chers de l'histoire du football.

Les transferts ont toujours existé dans le football et ils donnent rapidement lieu à une certaine surenchère. Le Britannique Alf Common est le premier joueur transféré pour 1 000 £ (1905)²⁰. La marque des 5 000 £ est atteinte en 1922 avec Syd Puddefoot, 10 000 £ en 1928 pour David Jack, 20 000 £ en 1947 pour Tommy Lawton, 100 000 £ en 1961 pour Denis Law, 500 000 £ en 1979 pour David Mills, 1 000 000 £ pour Trevor Francis en 1979 également. Le record actuel est détenu par le transfert de Cristiano Ronaldo de Manchester United vers le Real Madrid en 2009 : 94 millions d'euros.
Un Observatoire des Footballeurs Professionnels est créé en 2006 par le Centre international pour l'Étude du Sport (CIES) de l'université de Neuchâtel pour recenser les principaux transferts dans le monde du football²¹.

Installations

Les clubs ou collectivités propriétaires des stades ne pouvant pas faire face à certains travaux louent le nom du stade à un sponsor. Cette forme de publicité existe déjà en France avant la Première Guerre mondiale avec le Stade du Matin, futur stade olympique de Colombes, qui porte le nom du journal quotidien parisien Le Matin de 1907 à 1919²². En 1996, cette pratique est réintroduite par les Américains, et elle touche l'Europe à partir de 1997 avec le nouveau stade des Bolton Wanderers baptisé Reebok Stadium. La FIFA admet mal cette innovation, et à l'occasion de la Coupe du monde 2006 en Allemagne, les noms des stades ne comprenaient officiellement aucun nom de sponsor alors que leur construction fut en partie financée par cette voie²³.

Bilan et contrôle de gestion

Article connexe : Deloitte Football Money League.

Les clubs générant le plus de revenus (2007-2008²⁴ et 2008-2009²⁵) sont :

Vingt principaux clubs de l'UEFA en termes de recettes¹

Club	Nation	2007-2008	2008-2009
Real Madrid	Espagne	1 (365,8)	1 (401,4)
FC Barcelone	Espagne	3 (308,8)	2 (365,9)
Manchester United	Angleterre	2 (324,8)	3 (327,0)
Bayern Munich	Allemagne	4 (295,3)	4 (289,5)
Arsenal	Angleterre	6 (264,4)	5 (263,0)
Chelsea	Angleterre	5 (268,9)	6 (242,3)
Liverpool	Angleterre	7 (210,9)	7 (217,0)
Juventus	Italie	11 (167,5)	8 (203,2)
Inter Milan	Italie	10 (172,9)	9 (196,5)
AC Milan	Italie	8 (209,5)	10 (196,5)
Hambourg SV	Allemagne	15 (127,9)	11 (146,7)
AS Rome	Italie	9 (175,4)	12 (146,4)
Olympique lyonnais	France	12 (155,7)	13 (139,6)
Olympique de Marseille	France	16 (126,8)	14 (133,2)
Tottenham Hotspur	Angleterre	14 (145,0)	15 (132,7)
Schalke 04	Allemagne	13 (148,4)	16 (124,5)
Werder Breme	Allemagne	- (nc)	17 (114,7)
Borussia Dortmund	Allemagne	- (nc)	18 (103,5)
Manchester City	Angleterre	20 (104,0)	19 (102,2)
Newcastle United	Angleterre	17 (125,6)	20 (101,0)
VfB Stuttgart	Allemagne	18 (111,5)	- (nc)
Fenerbahçe	Turquie	19 (111,3)	- (nc)

¹ : recettes en millions d'euros Les montants financiers sont importants et les déficits de certains clubs peuvent également atteindre des montants record. La santé financière des clubs constitue un double enjeu : assurer leur pérennité et éviter le dopage financier, c'est-à-dire acheter une équipe à crédit. La France a mis en place au milieu des années 1990 la DNCG qui a mission de contrôler les comptes financiers des clubs professionnels avec le pouvoir de reléguer les clubs, d'interdire un club de promotion ou de limiter leur masse salariale. Longtemps en déficit chronique, les clubs de Ligue 1 présentent des comptes bénéficiaires depuis deux ans : plus de 42 millions d'euros de bénéfice net en 2006-2007 sur les 20 clubs de L1²⁶. Souvent évoquée, une DNCG européenne reste à créer afin d'éviter certaines dérives²⁷ .
L'introduction des clubs en bourse est une évolution récente ne touchant que quelques rares clubs. À la fin de la saison 2006-2007, 11 clubs anglais, 5 Danois, 4 Turcs, 4 Italiens, 3 Portugais, 2 Français, 1 Écossais, 1 Néerlandais, 1 Suédois et 1 Allemand étaient côtés en bourse²⁸.

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Les limites et avantages d'investir à l'étranger

Vous vivez en haiti ou en france  mais vous désirez investir à l'étranger, comment réussir ce type d'investissement ?
Beaucoup d'épargnants rêvent de faire des placements à l'étranger qui peuvent se révéler rentables Sur le plan juridique, depuis la suppression du contrôle des changes qui permet la libre circulation des capitaux  rien n'interdit à un français d'investir à l'étranger. La règle de la libre circulation impose quand même le respect des quelques obligations déclaratives afin de combattre le blanchissement de capitaux .Le choix du pays est tout aussi important que celui de la nature même de l'investissement.

Les procédures

Toute personne physique qui détient par devers elle une somme supérieure ou égale à 7500 euros a l'obligation de la déclarer à la douane, sous peine d'être passible de sanctions allant de la confiscation de la somme à une amende équivalente à 100% .Cette règle est tout aussi valable pour un particulier qui dépense par cheque ou carte bancaire 7500 euros dans un pays étranger et dans ce cas précis c'est à la banque et non à la douane de remplir cette formalité. Il est par contre autorisé de faire plusieurs voyages avec 7499 euros en poche mais c'est au risque de se faire signaler par la douane aux services fiscaux. Il est autorisé  à l'investisseur d'ouvrir un compte à l'étranger mais il a l'obligation de mentionner  sur sa déclaration de revenus  les différents mouvements bancaires (ouverture, clôture, débit et crédits) faits pendant l'année.

 

 

Les investissements

Les raisons d'acheter un logement à l'étranger ne manquent pas : pour diversifier ses placements immobiliers avec une meilleure rentabilité, afin d'avoir une résidence pour ses vacances ou pour préparer sa retraite dans un pays aux conditions climatiques clémentes .Mais il faudrait le faire avec l'aide d'un spécialiste en immobilier  qui pourra vous renseigner sur les meilleures zones qui pourront se vendre facilement avec un plus value en cas de dessaisissement .La pérennité de la pierre a certes fait ses preuves mais le contexte politique d'un pays et la fluctuation des monnaies peuvent jouer parfois en votre défaveur. Sans compter que la gestion d'un patrimoine immobilier à l'étranger est à la fois difficile et coûteux pour les épargnants qui ne sont pas souvent sur place
Les épargnants de l'Hexagone sont de plus en plus attirés par les placements mobiliers (titres financiers, actions, obligations …).
Depuis de nombreuses années les cabinets en conseils et grands gestionnaires vendent aux épargnants français des supports de qualité qui leur permettent de diversifier leur activité avec de nombreux avantages .Sans sortir de son pays on a le choix entre plusieurs types d'investissements comme les fonds étrangers agrées par la COB et les Sicav du droit luxembourgeois.
 Ces fonds offrent des avantages certains. Ils sont plus complets que les sicav ou les fonds communs de placements en France Les OPCVM de droit français sont des organismes dont l'activité consiste à investir sur les marchés l'épargne collectée auprès de leurs porteurs de parts. Contrairement au luxembourgeois ils consacreront une part importante du portefeuille à des achats d'actions ou d'obligations françaises.
Ainsi, Une SICAV appartenant à la catégorie Japon aurait plutôt tendance à ne positionner au maximum que 51% de son actif sur le marché du pays, ce qui n'est pas le cas pour les gestionnaires étrangers qui choisiraient d'investir la totalité de leurs placements au Japon. Cette décision risquée permet toutefois à l'épargnant de connaitre de manière précise les biens qu'il achète.
Le fait que les fonds étrangers soient spécialisés constitue un atout important pour les investisseurs qui optent pour des zones géographiques de petite dimension ou dans certains cas (petites capitalisations…).

L'imposition

C'est la tentation illusoire des paradis fiscaux qui poussent beaucoup d'épargnants français à investir à l'étranger. Les personnes ayant leur résidence fiscale en France sont imposables sur la totalité de leurs biens et  revenus, quelle qu'en soit la source et même s'ils viennent de l'étranger. Les non-résidents ne sont imposés que sur leurs revenus de source française. Compte tenu de la définition très large de la résidence fiscale, le statut de « non-résident » est très difficile à obtenir.
Sont considérées comme ayant leur domicile fiscal en France :

• Les personnes qui ont leur foyer ou leur lieu de séjour principal en France.

• les personnes qui vivent en France six mois dans l'année.

• Les personnes qui exercent en France une activité professionnelle, salariée ou non, à moins que cette activité y soit exercée à titre accessoire.

• Les personnes qui ont en France le centre de leurs intérêts économiques. Il s'agit du lieu de vos principaux investissements, du siège de vos affaires, du centre de vos activités professionnelles, ou le lieu d'où vous tirez la majeure partie.

Cette dernière condition assez imprécise englobe de nombreux cas, Monsieur X, bien que vivant à l'étranger est considéré résident français vu que la majorité de son patrimoine est en France. Il est donc difficile de se faire considéré comme non résident et d'échapper légalement à l'imposition en France .Car tout imposable qui transfère frauduleusement ses avoirs financiers sans respecter les formalités déclaratives échappe de facto au fisc français. Bien qu'étant avantageux pour le contribuable il n'en demeure pas moins dangereux car tout faux pas peut entrainer un contrôle fiscal avec un redressement qui va jusqu'à 80 % des sommes investies dans les paradis fiscaux ainsi qu'une éventuelle sanction pénale.
Il reste quand même un dernier avantage.
Nombreux sont les établissements financiers étrangers (Luxembourg, Monaco….) qui ne communiquent pas automatiquement les relevés de revenus ou plus values à l'administration française. Il revient  donc à l'épargnant qui a officiellement exporté ses revenus de faire preuve de bonne foi en se déclarant de manière spontane.

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Une stratégie gagnante pour fidéliser la clientèle en 5 étapes

Une stratégie gagnante pour fidéliser la clientèle en 5 étapes
par Susan Van Dyke
Au cours des années, les cabinets juridiques ont découvert que les services de qualité ne suffisaient pas à attirer et à conserver la clientèle. De nos jours, fournir un service de qualité permet certes de vous faire connaître, le but ultime cependant, c’est de fidéliser la clientèle.
Mais la satisfaction du client ne l’incite-t-il donc pas à demeurer fidèle à vos services? La réponse est  « non, pas systématiquement ». Pour conserver vos clients, vous devez vous concentrer sur leurs besoins spécifiques. Au cours des 20 dernières années, on a constaté que les programmes de satisfaction fondés sur la bonne foi n’avaient pas d’influence sur la fidélisation de la clientèle. Même les clients satisfaits finissent par acheter des produits et services des concurrents. On le constate régulièrement dans le marché des services juridiques. En conclusion, la satisfaction du client influencera sa loyauté mais elle ne sera pas l’unique facteur de décision de rester avec vous.
Alors, comment s’assurer de la loyauté du client? Des programmes efficaces de loyauté ou de fidélisation de la clientèle personnalisés revêtent un attrait unique. Il y a dix ans, les cabinets juridiques canadiens ont commencé à offrir des séminaires gratuits aux clients dans le cadre de leur politique de services à valeur ajoutée. Les professionnels, professionnelles, du marketing, moi y compris, s’enorgueillissent de lancer de tels événements, sur la foi que les clients se sentiront ainsi traités de façon royale.
De nos jours, presque tous les cabinets sont prêts à organiser un séminaire gratuit pour la clientèle. Cependant, lorsque le client a à sa disposition un choix multiple de programmes de fidélisation ou équivalents, leur efficacité s’en trouve fortement diluée. Les séminaires, les bulletins, les cartes pour occasions spéciales ne constituent plus la solution ultime pour fidéliser la clientèle parce que ces stratégies ne sont ni personnalisées, ni uniques. En fait, les clients s’attendent à recevoir ces petites attentions (qu’ils leur accordent de la valeur ou non). Une remarque incidente : puisque ces activités sont devenues une obligation pour toute entreprise, il est impératif d’exécuter ces stratégies de manière ciblée pour maximiser le rendement du capital ainsi investi. Toute mesure de moindre envergure ne ferait qu’augmenter vos frais généraux.
Pour que vos stratégies de fidélisation aient toute l’efficacité voulue sur vos clients, elles doivent être personnalisées et exécutées avec soin. Des stratégies personnalisées réussies exigent que vous soyez à l’écoute des besoins et enjeux de vos clients et que vous fassiez preuve d’une extrême réceptivité en vue de dépasser leurs attentes. On sait cependant qu’il est impossible pour un cabinet de concevoir un programme spécifique pour chaque client, il ne devrait même pas essayer. Cependant, il peut s’organiser pour que les programmes offerts soient uniques, en suivant les 5 étapes que voici :
1ère étape : Sélectionnez vos meilleurs éléments
Avant même d’envisager la fidélisation de votre clientèle, il faut passer par un processus de sélection - aussi désagréable semble-t-il a priori. Il ne s’agit pas ici de rejeter des clients et des clientes, il vous suffit de dresser la liste des meilleurs clients jusqu’aux moins bons. On le sait, tous les clients n’ont pas le même potentiel de « rendement » pour le cabinet. C’est pourquoi se concentrer sur les pires éléments exigera des efforts considérables et finira par vous faire manquer d’excellentes occasions avec les meilleurs clients potentiels.
N’oubliez pas que les revenus se fondent sur le profit et non sur le nombre de factures. Ainsi, il n’est pas vrai que la fidélisation accrue d’un groupe de clients particulier contribuera à augmenter vos profits. Les clients ne rapportent pas tous les mêmes bénéfices pour le cabinet. La rentabilité ne suit pas nécessairement le principe de Pareto voulant que « 80%  des revenus [facturations] proviennent de 20 % des clients ». Bien que la règle des 80/20 s’applique souvent aux facturations (revenus), les profits se calculent différemment.
Il faut d’abord considérer quels secteurs de la pratique sont les plus rentables (les factures moins les coûts). Dressez la liste des clients et clientes les plus importants dans ces secteurs. Examinez de près les 20 meilleurs clients dans les secteurs de pratique les plus rentables. Éliminez les clients les moins susceptibles de vous amener des dossiers viables, qui ont de la difficulté à payer leurs comptes ou encore dont l’entreprise a été rachetée ou dissoute. Aucun de ces clients ne constitue un prétendant à la liste des meilleurs.
En faisant le tour de votre liste des meilleurs éléments, ajoutez-y les clients motivés qui vous apportent du travail dans les secteurs de pratique les plus rentables, même s’ils ne figurent pas en tête de votre liste des meilleurs. Si vous êtes en mesure de vous concentrer sur davantage de clients, il vous suffit d’allonger cette liste à 50 meilleurs clients et d’élaborer votre stratégie de fidélisation à partir de cette liste.
Assurez-vous que chaque client choisi par vos soins a, soit l’habitude d’acquitter ses comptes, soit un potentiel de prospérité.
2e étape : Faites vos devoirs
Les recherches les plus récentes indiquent que, de nos jours, les clients et clientes souhaitent d’abord et avant tout que vous compreniez leur entreprise. Ils et elles veulent que vous les connaissiez vraiment. C’est en effet une excellente manière de circonscrire leurs enjeux et défis et de leur éviter des problèmes juridiques tout en démontrant votre intérêt et votre engagement envers leur entreprise ou secteur d’affaires. Les spécialistes sont valorisés pour leur perspective et leur expertise ciblée. Les clients prennent pour acquis que vous êtes au fait des rouages internes de leur industrie, mais ils doivent en outre savoir que vous comprenez la teneur de leurs défis, les particularités de leur industrie et les influences politiques qui peuvent exister.
Conseil : créez des cartables pour chaque client renfermant des renseignements sur les cadres de l’entreprise, le conseil d’administration, les documents promotionnels de l’entreprise, son rapport annuel, la liste de ses projets récents, les coupures de presse, une liste de ses concurrents et ses principaux enjeux connus. En dernier lieu, demandez à votre client des informations de référence qu’il juge pertinentes. Ce faisant, vous aurez bouclé votre recherche et, en même temps, votre client constatera l’authenticité de votre intérêt pour son entreprise.
En votre qualité de conseiller de confiance, vous pourriez même obtenir un exemplaire de son plan d’affaires. Consultez-le en dehors des heures facturables, tâchez de l’assimiler et conservez-le en lieu sûr. Distribuez-le à chaque avocat qui travaille également sur les affaires de ce client. Et en assistant à l’assemblée générale annuelle de l’entreprise ou à certaines sessions de planification stratégique, ce peut être l’occasion de creuser davantage certaines questions. Si vous saisissez à fond les objectifs et plans tactiques de l’entreprise, vous deviendrez encore plus utile pour votre client.
En réalité, le fait d’étudier à fond l’entreprise de votre client pourrait vous amener de nouvelles occasions d’affaires. Au cours de cette étude, notez vos questions et conclusions et tâchez de rencontrer votre client pour en discuter. Il est fort probable que cette mise au point entraîne de nouvelles questions à régler et évite ainsi au client d’éventuels problèmes juridiques.
Cette étape devrait faire partie de vos meilleures pratiques pour ce qui est de fidéliser la clientèle. Cette méthode démontre votre intérêt pour le client et informe les autres avocats et avocates que vous travaillez pour lui ou elle. Si votre cabinet dispose des ressources suffisantes, une ou un bibliothécaire, une ou un professionnel du marketing ou une adjointe ou un adjoint juridique peut s’en charger pour vous.
Concernant vos clients de longue date, même si vous possédez déjà toute cette information, elle n’est probablement plus à jour. Vous voudrez peut-être aussi laisser ce cartable à la disposition de vos associés, associées, ou à d’autres collègues afin qu’ils puissent se familiariser avec les clients principaux du cabinet.
Après avoir acquis cette connaissance approfondie des affaires de votre client, vous êtes prêt pour la prochaine étape.

3e étape : Évaluez les besoins particuliers du client
Chaque cliente ou client est différent. Même les clients qui ont le même titre dans la même industrie peuvent présenter des besoins et des préférences diamétralement différents. En les mettant dans le même sac, il pourrait vous en coûter. Mais si vous prenez la peine d’adopter des stratégies personnalisées, vous en tirerez des avantages certains.
Nous connaissons nos services mieux que nos clients, c’est pourquoi nous pouvons facilement les aider à cerner leurs préférences. Une fois ces préférences répertoriées, elles deviennent des critères de rendement qui leur permettront de nous évaluer. Mais advenant que le client exprime des préférences ou des attentes qui sont hors de votre champ de compétence ou d’intérêt, il vous incombe de le signaler au client sans délai.
Un associé directeur a raconté un jour l’histoire du président d’une entreprise prospère, qui avait pour habitude de changer de conseiller ou de conseillère juridique tous les 3 ou 4 ans. Un jour, ce fut son tour d’être choisi comme avocat. Dès le début de la relation, ce client avait précisé clairement qu’il n’était pas question de le faire attendre à la réception lorsqu’une rencontre avait été convenue et que ses appels téléphoniques devaient lui être retournés dans les plus brefs délais. L’avocat en question a pris bonne note de ces exigences, il les a respectées et a conservé ce client bien plus que quatre ans.
Si les attentes du client dépassent ce que vous pouvez raisonnablement lui offrir, vous devriez éliminer ce client de votre liste cible. Les clients qui comptent que vous satisferez des attentes irréalistes peuvent vite devenir des « mangeurs de profit ».
Des vérifications ponctuelles de vos services, cependant, vous permettront d’aller au coeur de l’information que vous recherchez. Mais comment demander à votre client d’évaluer la qualité de vos services? La première étape consiste à élaborer un rapport d’évaluation des besoins, lequel doit comprendre tous les éléments des services fournis.
Avant de dresser le formulaire d’évaluation des besoins du client, récapitulez les données que vous avez déjà obtenues en travaillant avec lui. Ainsi, vous ne recommencerez pas à zéro et, dans certains cas, il vous suffira de vérifier l’état de ses préférences en demandant par exemple : « il semble que vous préfériez communiquer par téléphone que par courriel, est-ce exact? » Dans d’autres cas, il est essentiel de consigner le maximum de détails et de poser des questions comme :

• À quelle fréquence désirez-vous recevoir des mises à jour de votre dossier?
• Préférez-vous des évaluations détaillées ou des résumés?
• Quel est votre moyen de communication préféré (courriel, téléphone, télécopieur)?
• À quelle fréquence souhaitez-vous que nous nous rencontrions en personne?
• Dans quelle mesure notre personnel répond-il à vos attentes et besoins?
• Y a-t-il des exigences budgétaires que nous devrions respecter?
• Dans quels délais souhaitez-vous recevoir des appels téléphoniques et des rapports d’étape, etc.?
• Quels membres de votre organisation devraient être inclus dans la correspondance?
• Quel est votre niveau d’aversion pour le risque?
• Dans la correspondance écrite, préférez-vous plus ou moins de détails?
• Que pensez-vous de la répartition du travail juridique entre les associés, associées, les avocats et avocates salariés, et les étudiants, étudiantes?
• À quelle fréquence souhaitez-vous recevoir des mises à jour de votre dossier courant?
• Y a-t-il des choses que vous souhaiteriez modifier dans le format de notre facturation?
• À quelle fréquence souhaitez-vous recevoir un état de compte?
• Les états de compte présentent-ils trop ou pas assez de détails?
• Avez-vous des besoins extraordinaires dont nous n’avons pas encore discuté?

Ce type de questions vous permettra d’approfondir votre compréhension des besoins et attentes de votre client ou cliente.  En les inscrivant puis en les relisant chaque fois que vous ouvrez un dossier pour ce client ou cette cliente, vous serez à même de dépasser ses attentes. Et, tout aussi important, vous ferez en sorte que votre client en prenne conscience.
Restez continuellement à l’affût des besoins de votre client tels que vous les avez inscrits dans votre rapport d’évaluation. Après avoir travaillé un certain temps sur les dossiers de votre client, ou à raison de deux fois par année, arrangez une rencontre non facturable afin de recueillir les réactions et le point de vue de votre client sur vos services. (voir encadré « Règle no 4 : Demandez au client son avis).

4e étape : Élaborez votre stratégie de fidélisation
Le rapport « émotionnel » que vous entretenez avec vos clients et clientes peut directement influencer leur loyauté à votre égard. Les clients qui auront retiré une expérience extrêmement positive de vos services et de votre cabinet voudront sans doute la répéter. Pour avoir cette influence de nature émotionnelle, il suffit de bien saisir les attentes du client et de les dépasser à plusieurs reprises.
En général, les attentes vis-à-vis des services à la clientèle dans la profession juridique sont relativement basses. La qualité de ces services spécialisés se traduit  par le montant des honoraires exigés – au même titre que l’on s’attend à ce que notre dentiste nous fournisse des soins dentaires d’une qualité supérieure tout en sachant que l’expérience ne sera pas agréable pour autant. Notre expérience dépend cependant du résultat recherché et obtenu, et non pas de la qualité de novocaïne utilisée.
Lorsque la barre est basse, il est d’autant plus facile de surprendre et de satisfaire un client par une approche personnalisée et réceptive. Et c’est une méthode quasi-infaillible pour montrer au client que vous tenez à le conserver.
Prenons l’exemple suivant : un conglomérat situé à l’étranger commence à faire affaire au Canada. Malgré un parcours impressionnant, l’acquisition de biens et de stratégies commerciales judicieuses, sa visibilité reste cependant modeste au Canada. Bâtir une image corporative solide au Canada pourrait être une stratégie permettant à ce conglomérat d’atteindre ses objectifs financiers.
Un cabinet ayant une bonne réputation est un atout de taille. Pensez à des activités de relations publiques qui auront une incidence, vous pourriez par exemple :

• Publier un portrait du client ou de la cliente dans le bulletin du cabinet;
• Publier des félicitations à l’issue d’une affaire conclue (avec le consentement du client, bien entendu);
• Parler de votre client à vos contacts dans les médias;
• Présenter le client à d’autres entreprises ou chefs de file dans son industrie;
• Inviter le client à un événement majeur susceptible de lui être profitable sur le plan des rencontres. Dans cette optique, présentez-le à un maximum de personnes contacts dans le but de faire un suivi avec un déjeuner ou d’autres activités visant à solidifier ces relations;
• Envoyer leur produit comme cadeau des fêtes à tous vos employés, employées, clients, clientes et/ou contacts.

À l’issue d’une session de remue-méninges, vous recueillerez des idées dont vous pourriez discuter avec ce client. Tâchez de suivre la direction que les clients privilégient le plus. Leur implication vous aidera à souligner votre engagement vis-à-vis de l’atteinte de leurs objectifs. Alors, faites-les participer à la prise de décision (mais sans pour autant leur imposer un quelconque fardeau).
Il existe maintes autres activités susceptibles d’inspirer la loyauté. On pense, par exemple, aux séminaires dirigés par le client qui peut ainsi exprimer ses préférences et ses réticences au sujet des services juridiques que les avocats, les avocates et le personnel du cabinet lui fournissent. Ce type d’activité démontre votre intérêt pour ce client et vous donne un éventail de lignes directrices pour mettre au point votre stratégie de fidélisation vis-à-vis de ce client en particulier.
Les séminaires présentés par des membres de votre équipe de gestion en sont un autre exemple. On a constaté à quel point ils peuvent être utiles pour la clientèle. Envisagez d’organiser des séminaires sur les thèmes comme « Stratégies de communication pour améliorer les relations avec la clientèle », « Les tendances de la technologie », « Les méthodes de pointe pour mener des recherches sur le Net », etc. Bon nombre de clients ne disposent pas des ressources et de l’expertise que possèdent les cabinets juridiques, même de taille moyenne.
Attirer de bons administrateurs au sein de l’entreprise devient de plus en plus difficile. Plus que jamais, les professionnels, professionnelles, en ressources humaines et les spécialistes du recrutement de cadres recourent à des méthodes novatrices pour attirer les meilleurs éléments pour leurs entreprises et leur clientèle. S’il s’agit d’un secteur qui intéresse votre client, alors tâchez de voir au-delà de votre entreprise.
Favorisez leurs efforts de recrutement en allégeant le forfait de rémunération par la fourniture de services juridiques à tarif spécial pour leur usage personnel. L’entreprise cliente fonctionne soit sur un budget annuel, soit sur un tarif spécial avec un plafond imposé sur le montant à distribuer parmi les employés pour leur usage personnel. Vous pourriez utiliser cette provision de l’entreprise pour maintenir au niveau minimum vos frais d’avocat. Vous pourriez aussi exclure des services spécifiques comme le droit de l’emploi ou le droit criminel, mais proposer les transactions immobilières, et les services relatifs aux testaments, successions et fiducies susceptibles d’intéresser un cadre ou un employé, une employée.

5e étape : Évaluez votre stratégie
Ce qui compte, ce n’est pas tant la façon d’évaluer nos services juridiques mais la manière dont les clients et clientes jugent la qualité de nos services. Leurs critères, en règle générale, porteront sur des secteurs non techniques. Il est rare qu’un client se préoccupe de nos méthodes de recherche, alors qu’il vous sera reconnaissant de votre réceptivité aux limites de son budget.
L’évaluation de vos stratégies de fidélisation de la clientèle est primordiale pour rester dans la lignée de vos objectifs. Il faut vérifier dans quelle mesure vos efforts sont couronnés de succès et si les résultats sont inférieurs à vos projections, il faut réévaluer votre stratégie et l’ajuster en conséquence, si besoin est.
Sur une période de plusieurs mois, voire une année complète, une analyse de la facturation par client principal constituera un bon indice pour juger de l’efficacité de votre stratégie de fidélisation. Si le nombre total de factures d’un client est à la baisse, sans explication logique, alors qu’à l’habitude ce nombre restait stable, il faut en déduire que la stratégie est inefficace et que, soit les communications avec le client sont insuffisantes, soit les stratégies de gestion/fidélisation de la clientèle sont mal ciblées. Le temps est donc venu de pousser l’analyse. Demandez à votre client ce qu’il en pense et tâchez de voir comment l’inciter à vous confier davantage de dossiers.
On peut procéder à cette évaluation plus facilement pendant une activité sportive ou culturelle. La plupart des cabinets juridiques offrent des occasions de divertissement de temps à autre. Comme on le sait, ces activités peuvent aller d’un simple déjeuner à des places dans une loge pour l’événement sportif le plus couru de l’année - s’il s’agit d’un événement qui intéresse particulièrement votre client, alors vous êtes sur la bonne voie. Mais se fier seulement sur des divertissements et spectacles pour conserver votre client principal serait une erreur, tout simplement parce que vos clients importants considèrent que c’est normal et qu’ils s’attendent à ce type de cadeau.
Envisagez plutôt ce genre d’événement comme une occasion de discuter de façon informelle avec vos clients. À quelques exceptions près, donner des billets de spectacles à vos clients peut être du gaspillage si vous ne les accompagnez pas et si vous n’essayez pas de les sonder sur quelques secteurs de services (par ex. la méthode de facturation, son taux de satisfaction vis-à-vis des avocats qui travaillent pour lui, les délais respectés pour ses affaires). Bien entendu, vous n’oublierez pas de glisser des questions personnelles du genre « comment vos enfants se débrouillent à l’école? », votre objectif demeure cependant de vérifier si vous comblez ses attentes et sinon d’obtenir des indices sur la manière de réajuster le tir. La majorité des clients ne vous feront aucun reproche si vous ne sollicitez pas leur point de vue. Cependant, sans mot dire, ils confieront peu à peu leurs dossiers ailleurs, même si cela leur revient plus cher au bout du compte.
Une méthode plus formelle pour faire savoir à votre client que vous avez dépassé ses attentes consiste à passer en revue avec lui l’évaluation de ses besoins. Arrangez une rencontre non facturable à une date anniversaire ou à la suite d’une transaction, ou encore à l’issue d’un litige afin de discuter de votre rendement.
Afin de recueillir une opinion sincère par le biais de cette méthode, ne laissez pas le client ou l’avocat chargé de l’équipe du client mener la discussion. Il est préférable que ce soit l’associé directeur, l’associé chargé du marketing ou dans des cabinets de plus grande importance, le directeur ou la directrice du marketing qui s’en occupe.

Quatre règles élémentaires pour conserver vos clients Règle no 1 : Ne négligez pas vos clients et clientes. L’une des raisons les plus fréquemment invoquées par les clients et clientes qui quittent un cabinet est leur sentiment d’être négligés - et non pas parce qu’ils n’ont pas obtenu gain de cause ou que les honoraires étaient trop élevés ou encore que leur affaire ne s’est pas conclue dans le délai fixé. Ils refusent tout simplement d’être oubliés ou négligés. Une mise en garde cependant: ce qu’un client considère comme de la négligence peut être  du harcèlement pour un autre. Alors tâchez de savoir précisément à quelle fréquence un client veut entendre de vos nouvelles pendant et après son affaire. Règle no 2 : Connaissez à fond l’entreprise de votre client ou de votre cliente Devenez une ou un spécialiste de l’entreprise de votre client ou de votre cliente. Lisez les publications relatives à son industrie - même si ce sont seulement les gros titres - et assistez à leurs événements. Parlez au plus grand nombre possible de personnes que vous connaissez dans leur domaine. Ainsi, votre client se rendra compte de la réalité de votre intérêt et vos conseils n’en seront que plus utiles. Règle no 3 : Comprenez (et dépassez!) leurs attentes Chaque client et chaque entreprise cliente est différent. En prenant pour acquis qu’on connaît ses attentes, on risque de perdre le client à long terme. On ne comprend vraiment les besoins uniques de notre client qu’après lui avoir demandé ou que lui-même nous en a fait part. En saisissant ses besoins particuliers et en essayant de les dépasser, le client ne sera pas tenté d’aller trouver ailleurs ce qu’il recherche. Règle no 4 : Demandez au client son avis Oui, il faut en venir là au risque d’offenser l’associé qui travaille avec ce client. Pour gérer une entreprise efficacement, il faut protéger et administrer ses actifs. Et l’un de vos actifs principaux est votre clientèle. La tâche délicate de recueillir les réactions de la clientèle doit être confiée à une personne neutre. C’est important. Un tiers recueillera des commentaires plus francs, même s’il ne connaît pas toutes les subtilités des affaires que l’avocat a traitées. Cette personne neutre sera également moins défensive et plus apte à donner suite aux besoins exprimés par le client. Cette rencontre individuelle avec le client pour évaluer les services fournis devrait être précédée d’une discussion avec les avocats du client afin de circonscrire les forces et les faiblesses de la relation. Les auto-évaluations ne sont pas très utiles ni vraiment pertinentes et lorsque l’avocat procède en l’absence de commentaires de la part du client concerné, elles mènent souvent à des déductions non étayées et des conclusions inexactes. En fait, retenez que la seule opinion valable est celle du client.

 

lullyteam.blogspot.com

Conclusion
Choisissez avec soin vos clients principaux, menez des recherches et des études sur leurs antécédents, découvrez quelles sont leurs préférences et attentes et tâchez de les dépasser continuellement. Évaluez vos efforts et votre efficacité et ajustez ensuite votre stratégie ou votre liste en conséquence, si besoin est. Vous serez récompensé par la concrétisation d’une relation de travail et de confiance, fructueuse et à long terme avec la crème de votre clientèle.

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